他的經歷實在不復雜。4S店經管層出身，退出后跟三個朋友合資創業開公司，汽修店管理軟件行使曾經的資源承接4S店的環境趨勢舉止執行。但是，一年多以后三人就關了公司、散了伙。

　　打官司是因為公司關一年了，他連續沒拿回本人的入股原始資金（公司關閉時并未虧損，只是紅利未達預期狀況，大股東同意半年內返還另外兩個合資人起先的入股原始資金）。

　　關鍵是為什么散伙？他說有個最核心的原因：從公司裝修開業、業務承接、到項目執行收尾……每一個關節，做主的都不止一個人。

　　他主要負責“資源對接以及項目執行板塊”，另一個合資人也會做部分資源的對接。看似單干明白、優勢互補，但做項目標時分總輕易發現一個疑問：那個合資人對接的資源方，沒辦法快速跟他執行做精準接洽；總“傳話再辦事”，辦事效率低，項目成果差，客戶不滿意；做項目收尾總結，沒誰覺得本人是變亂的主要責任方，看似互相檢討實在是互相抱怨。

　　后來他也做了總結：“辦事的時分，每個人都有話說；出事的時分，就沒人站出來說話了。”

　　將眼光轉向汽車后環境趨勢，很多汽修老板身邊、甚至是自身可能都有過類似蒙受。早期跟朋儕合資、入股開個汽修店，末了或苦、或累、或膠葛等原因，一個人脫離另一個人單獨開店；但也有像途虎養車一樣，一群人一條心、齊心合力攻克難關，最終成為走向企業壯大、甚至成為“行業標桿”的成功案例。

　　合資經商本就正常。成功者自有訣要，失敗者亦有警世好處，很多人也都曉得這背地實在即是“股權分成”制度在推動。對于后繼者來說，這些成功或失敗的“股東故事”，都值得參考借鑒。

　　先看行業現象：早在2016年，《汽車服無世界》就已經發現：受外部環境、行業特征的配合影響，為辦理開店速度及核心工作職員積極性疑問，越來越多的店面股權發現多元化趨勢。核心包含工作職員（合資人）持股、平臺控股、車主眾籌、房東入股等方法。

　　如今，包含小李補胎、路路通、歐亞米修、云南匯捷車管家、吾道養車、車百惠、京心達、格順、一番車道等在內的汽修連鎖企業已經在“股權分成制度”上取得了開端成果，還有更多企業也在躍躍欲試。

　　為什么這么多人在做/要做股權分成？

　　原因很簡單，這能夠辦理連鎖企業發展務必要攻克的圍繞著“以核心工作職員為主、發展運營/經管/模式等動作”過程中存在的各種疑問。

　　《汽車服無世界》專欄作者晉東海曾描述過奔寶奧專修連鎖正面臨著幾大核心疑問，其中有一點：核心工作職員流失率高。

　　“掌握兩個以上奢華品牌故障診斷才氣的技術主管，既懂營銷又懂運營的維修經理，具備變亂開辟經驗的變亂開辟經理，電話營銷部門經理，成為奢華車維修企業的流失常態，核心經管團隊的不穩定，造成店面事跡波動較大。”

　　這個疑問并非奢華車專修獨有，絕大部分汽修連鎖都在面臨著。核心工作職員的影響力有多大？不消過多注釋。對門店而言，最糟糕的事情即是流失核心工作職員，一旦流失，那將是經濟和經營上的雙重損失。經濟上的損失是無法估計的。

　　上海聯擎創始人張成勇算過一筆賬：概括類維修業務的汽修連鎖，想要培植一個核心工作職員（具備一定的經管才氣兼技術才氣）需要5-8年，時間短了技術多好不說，但一定管欠好店。

　　這個過程中投入的費用更是無法用數字算清楚的。“小到職員培植的直接費用，如從職員入職開始，工資、住宿、技術培訓還有過程中的產品消耗費用、甚至是社保；大到企業實施股權分成前，需要打造的企業文化、培訓系統等各種投入……這些有形無形的成本，都是培植并留下一個核心工作職員需要投入的，這是一本算不清的賬。”張成勇說。

　　經營上的損失更是致命的：有人曾問海底撈的張勇：500個對海底撈滿意的顧客和50個對海底撈滿意的工作職員，你選哪一個？張勇毫不夷由的選定了50個優秀的工作職員。他的理由是：如果給我50個對海底撈滿意的工作職員，那么他們就會讓500個甚至5000顧客滿意，如果有500個顧客對海底撈滿意，如果沒有優質的服無，那么顧客也會很快流失。

　　為了留住核心工作職員，海底撈今年年的股東分成超4億，而海底撈店長的月薪能達到10~12萬。汽修業態面臨的情況別的與餐飲業類似，汽車服無世界專欄作者黃燦也說：很多汽服門店的停業并不是缺乏業務惹起，而是留不住人才而停業的。

　　02來看看行業里的少許成功案例。譚光興老師曾共享過：一個洗美店，通過執行合資制，把主干工作職員發展為紅利股份，三年時間里，沒有一個主干工作職員離職。

　　汽修店管理軟件股權分成制度真的能夠留人？雖然無法判定這中心必然的因果關系，但起碼當前絕大多數的例子來看，股權分成制度留人的效果是明顯的。近幾年，各大連鎖正在冒死吸納人才，造成行業里新、老工作職員的進來/流動速度加速，時間久了險些全部大中小門店工作職員的不穩定性越來越大。

　　“隔鄰老板要挖我、要不要跳槽；某貓某虎的同崗位薪資比我當下的店高、要不要以前？”之類的想法，在工作職員的腦筋里百轉千回造成工作時浮躁不安、老板也是心知肚明卻無可奈何。

　　然而，以路路通、歐亞米修、上海聯擎等為代表的汽修連鎖，因為發展了股權分成制度，其面臨的“職員不穩定性”疑問比較較小、甚至不消擔心，還能夠更加充裕的調動工作職員能動性、在實現工作職員高效管控的同時晉升門店的標準化經管等才氣。

　　事實上，該制度能夠達到的效果，不只是“留住核心工作職員”這么簡單，而是在此基礎上，進行了更多有益于企業發展的衍活潑作。

　　以前開店老板一個人投錢，務必賺到足夠的錢才氣開，當下老板跟工作職員合資開店，只要這個店穩定，下一個店就能開起來，股權分成制度的執行很好的加速了歐亞米修的開店速度。

　　在這種制度下，貝學龍能夠做到：開新店一分錢不出，領有100%股權。“假定該店需要一百萬，我融資一百萬，找10個經管層投資10萬，我一分不掏，我100%控股。”

　　不過，他也夸大：這背地的風險也是龐大的。“店面經營的欠好，老板一個人負擔全部損失。但時機也是明顯的，如果老板本人經營得好，能夠從中抽取20%分成，這樣每個原始股東所占有的股份就從10%降至8%。”

　　汽修店管理軟件在這種情況下，張成勇感受最明顯的是：本人的時間完全被開釋出來。“我當下險些不消去店里，以前我需要整天待在店里，一點別的事情都做不了。”