隨著供應鏈平臺企業的陸續融資，資本連接進場

       大家似乎對易損件連鎖平臺的打法似乎曾經默認了：

       1、快速布局前置倉數量（無論直營或是加盟模式）

       2、快速做大交易規模（乃至不惜貼補）

       3、建中間倉

       4、修理廠賦能（目的提升交易密度和頻度、增加庫存周轉率，固然沒有看到特別有效的修理廠端認證或賦能手段）

       在阿里和康眾、汽車超人合并為新康眾以后，新康眾當之無愧的老邁

       二線陣營有三頭六臂、快準、好美特等

       但到當前為止，一個不可紕漏的事實是，固然數百億進場：

       但全部供應鏈連鎖及平臺的交易綜合只占了不到供應鏈總量的1%，99%的業務仍然在傳統產業手里

       所以從這個維度，我覺得后市場易損件的格局尚未成型

       在占有云云小體量的市場下，易損件供應鏈平臺也能夠并不只是拼前置倉數量、交易數量辣么簡單

       好比，在一個諾貝爾獎物理獲得者眼前，初三學生和小學5年級的認知差距都不及為提

       基于這樣的一個歪曲的現實，我想請大家思考下幾個問題：

       回到供應鏈企業的本質，一個真確供應鏈的本質是什么？

       通過將傳統供應鏈中分離的各個鏈節點，同一管理模式（同一語言）、形成全產業鏈的有效協同，非常終到達對全部供應鏈的提升

       但是必須認清，供應鏈的同一、有效協同并不辦理非常終問題

       如果沒有客戶非常終購買，供應鏈的所有環節無法真正受益，全供應鏈都只是在做沒有多大意義的轉移庫存的“搬箱子”兼職

       客戶的非常終購買環節，至今卻沒有平臺企業做的更好

       固然這是平臺企業，在搞前置倉銷量聚集和C端（或小b）的訂單獲取，兩個事情對比下，前置倉建設更容易出“成績”

       固然這個“成績”更多的效果是給團隊、VC和體系看的

       沒有客戶買單合營的汽配交易，并無讓全部交易鏈路的健康度提升幾許

       中國的汽車后市場大環境，似乎并無給汽配產業一個相似美國幾十年的整合時間，然后再去和修理廠進行“修配配備”

       我預測，我們這個更復雜、競爭更猛烈的環境

       和莆田做的鞋同樣，固然沒貼阿迪達斯、NIKE的logo，但其質量卻比品牌鞋質量還好

       “冒充不偽劣”的現象也蔓延到了汽配行業

       中國制造下的汽配質量，除了品牌，質量曾經不比知名國際品牌汽配差

       其實，除了輪胎和機油的品牌，在車主眼里是有認知的，其余品類的汽配都可以用“工業品”的視角去看待

       在“工業品”視角下，其汽配品牌并無辣么高的代價

       因此，有了一個時機，即“國產配件+C端服無”品牌合一的時機

       從C端車主來看，汽配廠家沒有必要去重新構建一個品牌，如果能夠將服無品牌和汽配品牌合一，是在品牌端非常節省資金的打法

       而中國后市場，在前面說明過，應該是汽配和C端同時雙螺旋上升

       因此，有一個時機，將C端品牌和國產同質汽配品牌同一運作的方式

       所以，我預測，這是國產汽配廠家的一次紅利時機，相信有一天我們的配件廠家會自豪的說：

       如果我們廠家不認真做產品，那豈反面殼牌、嘉實多一個樣子了嗎？

       基于以上校驗，應該有一次反向供應鏈的時機

       即不是通過正統的先砸B2B供應鏈，后做修理廠和C端整合的方式

       而是通過C端品牌的運作和小b的高服從整合方式，形成對小b的多項賦能共生體系

       只有和小b共生關系的到達一定程度

       小b在平臺端的采購籠蓋率短長常高的，小b店面密度也很好的情況下，反向供應鏈的建設成為可能

       這個模式的缺點是小b很難形成足夠的區域密度，支撐自建供應鏈的優勢，好比，現在的途虎工場店

       但其區域門店密度一旦形成，反向構建的供應鏈的健康度和穩定度要強很多

       而在這種模式下，前置倉這個傳統汽配連鎖中的非常環節存在，居然沒有存在代價了

       基于以上說明，也能夠會有另外一類易損件平臺出現

       這類平臺：

       基于高密度小b形成的區域訂單密度優勢，可以形成反向供應鏈

供應鏈端定位于新國產制造，因為非常終輸出C端品牌，因此，節省了B2B環節的品牌和流通，非常終形成汽配品牌即C端品牌認證