一個和尚可以挑2桶水，2個和尚卻只能抬1桶水，三個和尚就“變得”無水可喝了。

　　把這個故事放在汽車服務企業經管上，就映射出怎樣讓維修廠內的工作人員更高效的聯合同盟、怎樣以最少的人力創造最大的代價。

　　也即是我們今天要重點報告的疑問——人效（產值/人數）。

　　熬了近一個月的時間，現在終于全國大片面區域陸陸續續開啟了維修廠的復工潮，但是我們不難發現原本關于人才的“三難疑問（招人難、用人難、留人難）”，在疫情的打擊下變得加倍艱苦，加上由于整體消費能力下滑，維修廠資金壓力等影響，維修廠對于提高人效的訴求就顯得加倍須要，因為疫情將很多維修廠“逼到”盈虧平均線上，猶如走鋼絲，乃至“逼到”了盈虧平均性以下，隨時都有破產停業的風險。

　　人員成本變成了不得不考慮的疑問，人不是越多越好，也不是越少越好，而是越高效越好。

　　想要提升人效，有三個疑問是在疫情下復工，我們必須周密考慮而且認真辦理的：

　　1、 門店的構造框架需要幾許崗位？

　　2、 門店需要幾許人員？

　　3、 門店該給人員發放幾許工資？

　　這三個疑問不可跨越，必須一條一條的辦理。一旦出現混亂，辣么門店的人效就不可能到達最好水平。

　　辦理這三個疑問的思路，筆者總結了12個字：

　　“按責定崗，按量定人，按權定資?！?/p>

　　接下來，我們按照這12個字來學習今天的內容，怎樣建立高效的團隊，讓人效接近峰值。

　　一、 按責定崗

　　這是在疫情之下我們開始要思考的疑問：我們的門店需要哪些崗位？確定了之后，就很容易得出構造框架圖。

　　但是在我們以往的輔導經驗中，發現很多門店喜歡先找一張較為完整的構造框架圖，然后憑據自己的情況往里面“填”。這樣做很容易造成崗位分工不明白，義務防區不清晰等疑問，自然也就效率低下了。

　　正確的思路是：門店需要辦理哪些疑問？也即是義務。無論您的企業定位是快修快保店、洗美店、一站式還是概括性維修廠，都會有相應的義務。憑據這些要辦理的疑問，去確定需要設置哪些崗位。

　　新建店面要做市場評估和可行性匯報，最好找職業的人員來做。而已經在運轉的門店可以憑據往期的數據，尤其是昨年的數據來判定崗位是否應該增減，判定的標準是該項目是否紅利？若不紅利，今年有沒有辦法紅利（提高產值）？兩個答案都是否，辣么就要刪減人員，或者整個項目組去掉。

　　二、 按量定人

　　確定了我們需要幾許崗位之后，接著要辦理的是人數的疑問。

　　而辦理人數的疑問有兩步，焦點思路都是“按工作量定人數”：

　　第一，每個崗位需要幾個人？

　　憑據“按量定人”的準則：該崗位有幾許工作量，就配備幾許人員。也即是要確保每個人員的“工作飽和度”，若工作不飽和，人力資源就會浪費，而且工作人員上班會變得四體不勤；反之，工作過于飽和會導致工作不能及時實現或工作質量下降，工作人員也容易產生抱怨。

　　如：假定門店每天的進廠量為18批，而原本僅有一個專職歡迎。按照SA的正常歡迎能力7-8批/天測算，一個人是無法歡迎這么多的進廠量的，而有人會說，我可以讓其余崗位人員負責歡迎?。?/p>

　　若僅僅超出一點或者只是一時性的，辣么讓其余人工作人員作完全沒有疑問。但是若超過過量，門店依舊可以讓其余崗位工作，只能介紹門店其余崗位安排不飽和。

　　所以，門店完全可以考慮新設置一個歡迎崗，這樣既提升了歡迎質量，很大程度上確保了客戶寫意度。同時讓每個SA有更多的時間去挖掘客戶的潛在需求點和推薦產品，客單價自然也就會比原本高。

　　第二，遇到工作不飽和但又需要的崗位怎么辦？

　　經過“按責定崗”的邏輯實現了崗位設定，但是推算到“按量定崗”時，發現沒有辣么大的工作量怎么辦？

　　開始，是否存在多個“須要但量不足”的崗位，若有可以進行合并，也即是我們常常說的“一人多崗”，這點對于獨立的汽車后市場企業來講尤為重要，不能生搬硬套固定的框架。

　　其次，不要光考慮“現量”還要考慮“增量”?！艾F量”指的是現在擁有的崗位工作量，“增量”指的是未來會增加的量；如現在美容組每天維修的是10臺，這個數據是否已經無法再增加，歡迎時有沒有更多的轉化可能？關于美容產品的宣傳集客是否另有增加的可能性？

　　答案是有，那該崗位人數依舊可以增加，而增加的人工作人員作量是不飽和的，多出來的時間即是用量挖掘提升未來的產量。

　　以及半年左右時間有開新分店的決策，就可以做好B角培養。

　　三、 按權定資

　　有一句網絡故事叫做“工作中所有的疑問都可以用發工資來辦理，若不能，那就發更多的工資。。?！毙σ恍χ?，我們不難理解，工資所得是工作人員積極性的原始驅動力。而很多人的理解是，做事越多的人工資應該越高。是這樣的嗎？

　　站在企業規劃的角度來看，絕對不是，“按權定資”中的“權”不是權力，而是權重，企業需要的權重。作為企業老板需要做的事情是：“讓工作人員做更多企業當下需要做的事情，而不是盲目的忙碌?！?/p>

　　那什么是“維修廠當下需要做的事情呢？”先看下面：

　　這是任何一家汽車后市場企業都會經歷的四個階段，大家可以先思考，目前我們門店處于哪一個階段，然后在憑據不同階段訂定出不同的工資系統。

　　起步期：業務為王，沒有客戶進店，全部都是浮云。所以，所有人想拿高工資，都需要為門店吸引更多的客戶，每個崗位的分工不同，即便是技術性崗位也能夠增加“會員卡推薦”“客單價”“轉介紹”等業務性考核與嘉獎。

　　發展期：快速推進，起步期辦理的是從無到有（即從0到1）的過程，發展期階段辦理的是從1到N的疑問，需要增加轉頭客，辣么工資制度考核時，“客戶寫意度”“返修率”等質量性考核與嘉獎要多，如“月度轉介紹數第一位，分外嘉獎2000元”等。

　　成熟期：精細經管，穩中求進。卓越的團隊各級經管者（前臺主管、車間主管、庫管等）的成為高工資群體，因為他們高質量的實現工作會是維修廠當下的需求。

　　衰退期：創新，推陳出新。由于一家維修廠的有效服務半徑至多5公里，長期之后，業務會遇到瓶頸或衰退，這是需要以工資為引導，讓工作人員更積極的開辟新的客戶或者新的業務。

　　突如其來的疫情本質上并未給汽車后市場創造疑問，但放大了很多疑問。團隊中多見的疑問即是“構造框架不清晰”“人員安排不合理”“工資隨便發放”，進而導致“和尚越多，廟里水越少”——人效低下；疫情給我們踩了剎車，使得惟有好的團隊才氣生計下來，而好的團隊源自“按責定崗，按量定人，按權定資?！?/p>