硅谷創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾所著的《從0到1》風行全球，成為很多互聯網時代很多創業者的表面基石，促使人們不斷發現新的"市場"，貪圖掠奪高額利潤。但最終任何一個新開拓的市場，都會變成"傳統行業"，從而再次演變成從1到N的疆場。

　　從某種程度來看，從0到1是商業發展的"變態"，從1到N才是行業進取的"常態"。傳統汽修行業更是云云，很多汽修人都是從小小的一家門店逐步積累，做成某個區域內的知名連鎖品牌。

　　不過，他們似乎也走到了"盡頭"，繼續前行的道路越走越窄。有很多網友感傷，直到本日在神州大地上還沒有出現一家具有強大影響力的全國性汽修門店，即便是搭上了"互聯網+"的快車道，也并無改變這一既定究竟。在中國的汽修市場中，為什么會出現這樣的局面呢？

　　開始，從客觀成分上來看，在中國汽修市場中，已經存在著具有相當優勢的"選手"，這對于汽修連鎖門店的全國性擴張造成了一些"障礙"。

　　好比，盡管很多消費者對于傳統4S店的維修保養服務的性價比"不屑一顧"，但出于二手車保值等方面的考慮，依然會有相當大一片面消費者惠顧。而傳統4S店在品牌、提供鏈等方面似乎更有優勢，他們也在不斷通過精細化的汽修服務"蠶食"市場。

　　與此同時，在北上廣等一線城市中，如博世等一些外國零部件品牌商已經入駐，他們通過與電商平臺、線下實體門店同盟的方法不斷擴張。而從目前來看，配件提供對汽修門店的品牌知名度等具有極大的影響，使得一些汽修門店的全國性拓展顯得十分困難。

　　別的，中國地域遼闊，每個地域、階層的消費者均有不同的消費習慣、審美情趣，從而給連鎖門店的跨區域運營造成了諸多不便，已經在某個區域內成熟的商業模式無法快速在另一個區域內得到"復制"，規?；\營也就難以實現。

　　固然，阻礙連鎖門店擴張的大頭應該是"主觀成分"，這更多地闡揚在提供鏈、管理、營銷獲客等諸多方面。

　　在營銷獲客方面，固然連鎖汽修門店依靠社區的便當性、良好的口碑在某個區域內積蓄了一定的"名譽"，但面向新地域的拓展卻無所憑依。在這個"注意力經濟"時代，人們每天都要接觸大量的信息資訊，怎樣能夠行使多種信息渠道精準地觸達用戶，并使之產生交易沖動，進而成為忠實"粉絲"，才是營銷獲客的最高境界。

　　因此，包括傳統的戶外廣告、樓體廣告、以及"兩微一抖"、快手等新媒體都必須被善加行使，汽修門店通過生產一些汽車用戶關系的內容和話題，在簡單粗暴的廣告以及和風細雨的軟文中樹立本身的"光輝形象"。

　　說白了，汽修門店固然針對的對象的是"車"，但保護的核心本質上是"人"，纏繞中"人"搭建的內容營銷生態才是"重頭戲"。而且，跟著年輕消費群體的崛起，對于"人"的關注將會越來越重要。

　　除了對于"人"（消費者）的重視以外，供給端的"人"（員工）也直接影響著汽修連鎖門店的擴張，這即是涉及到另一個疑問"管理"。

　　現實上，現在的很多汽修店老板往往都是技術出身，管理水平有限。他們乃至不會清楚這些疑問——每個月進店幾許臺車？有幾許是純洗車的？有幾許是洗車轉化為保養的？哪些客戶是經常來的？哪個員工擅長什么？

　　包括流程管理、財務管理、客戶管理、員工管理等，無論哪一個方面不是一個簡單的疑問，必須要具有一定的職業妙技才氣搞清楚。即便汽修門店搭載了例如車吉祥SaaS等管理工具，解決了以上數據疑問，但對于員工職業度晉級、情緒激勵等措施仍舊不能削減。因為，惟有聚攏了"民氣"，才氣"開疆拓土"。

　　別的，如上所說，汽修門店還是一個相對垂青配件的市場，若沒有配件的及時供給，汽修職業技術再好也是白搭。在這個方面，連鎖汽修門店還是需要依據自己的忠實客戶數目、進貨額度等，與上游提供鏈品牌商"博弈"，盡可能在賬期分派等方面占有一定的優勢。與此同時，在貨物管理等方面需要接納數字化對象或者"專人"進行管理，降低提供鏈購買過程中以次充好等現象的發生。

　　汽修門店重線下服務的特質，就注定了其是一門"重模式"的生意。因而，連鎖門店品牌的打造，也并非朝夕之功，而是需要長年累月的積蓄。跟著汽修行業馬太效應的加劇，中國必將會有更大的汽修連鎖品牌的誕生。