過去一段時間，在討論提供鏈轉型方向時，提出了配件商從代理商向服務商轉型的概念。很多同事暗里和我交流時還是會經常聊到服務商的話題。總結下來，有如下幾個疑問：

　　為何我是做貿易的要轉型服務？

　　服務商和原來的代理商究竟有什么不同？

　　服務商能否獨立存在？

　　作為服務商，和上下游之間的關系會發生什么變更？

　　在新的商業機能分派下，家當鏈怎樣重新分工？

　　需要什么樣新的基礎設施來支撐新商業？

　　01 復雜的汽配提供鏈 

　　在普通的概念中，很容易認為汽配提供鏈即是個鏈條相對長的代理商系統。如下圖：

　　但真正的去看這個業態，遠遠沒有辣么簡單，僅在代理商環節，他是復雜、碎片化、過剩的、并不是層層傳遞的。

　　整個家當鏈像個巨大的“紡錘”。中間，臃腫、過剩、低效。看“紡錘”肚子片面，每筆交易也并無按代理商系統，層層傳遞。而是，上下游經常互換，若將實在交易路徑統計下來，其交易鏈像是麻團。

　　最可駭的是，經過多年代理商系統一個頑疾，壓貨。從工廠到代理商，再到修理廠，各家的堆棧中積壓了5000億左右庫存。不算新車，光存量配件可以支撐整個獨立售后市場3年的使用。

　　這一切原因都是因為，從上到下的代理系統，沒有辦理真正的配件決策性疑問。毛主席說：“槍桿子里面出政權。”

　　后市場的槍，是購買權。

　　之前反復提過，因為配件的職業性和復雜性導致，真正的消費者并不具有購買權。往往是將自己的購買權讓度給維修企業。因此，后市場的汽修門店才是真正的入口，對車主端，他們自帶流量，對配件購買端，他手中掌握著購買權。

　　02 汽配最重要的不是消費晉級，恰如人們需要賣假貨的拼多多 

　　拼多多3年上市路，一直有一個陰影跟從，“假貨”。辣么我們從正面思考一下，為何在天天含消費晉級的今天，一個靠賣“假貨”的平臺能夠快速崛起？今天不剖析拼多多的爸爸騰訊有多強，不剖析微信的導流效果，我們只從“假貨”的提供鏈和需求角度來看看這個疑問。

　　梁寧在《梁寧詳解拼多多為何短短三年就能崛起？》中總結的很到位：

　　1、淘寶流量見頂下的“假貨”商家外溢

　　而由于淘寶的流量見頂，以及2015年開始的打假行動，商家出現了外溢。這些人要做生意，沒地兒去了，拼多多成建制地接受了他們。這就形成了一個紅利。

　　2、恢弘低消費人群的購買需求

　　不能否定，我們巨大的關基數下，真正享用消費晉級的中產階級從數目上還是一個小眾群體。而按中國人均可支配收入也即是不到2000元來計較。恢弘焦點城市低收入人群，3到5線城市及農村關他們的消費還是密集在義烏小商品城提供的低端提供鏈產品上。

　　所以，在低端提供鏈和低消人群的巨大關紅利基礎上，在拼多多上快速形成了新的代價網。這個代價網從中產的角度去看無疑帶著低端、地攤兒貨、乃至假貨的標簽。

　　我之前舉過一個例子，我的老家，華北平原上一個很普通的小縣城，何處即是一個假貨市場，人們對日消品的品牌感知，無非即是海飛絲、飄柔。在肯德基考查后都不給予本地加盟授權的前提下，本地孩子糜費改善的餐廳，叫“肯他基”或“德克士”。

　　但是，低消代價網也是代價網。在低消代價網內，低端提供鏈和抵消人群形成了消費默契，消費者明知道花49買的仿LV的包肯定不是正品，也不會矯情到要拿這個包去投訴不是正品。而在低消代價網內，商品品牌并不侵權，而用戶也樂得購買。

　　而后市場的提供鏈相似，也是一個“低消代價網”。

　　我們看到很多，高大上的配件品牌鎩羽而歸。原因即是將高端提供鏈匹配低消人群，所以形成不了真正的代價網。

　　在一個四線城市，曼牌的濾清器屬于高端提供鏈，但是市場需求是中低段位的低消群體。（這里大家搞清楚一點，客戶肯定是有望使用曼牌，但是因為市場的不透明性，現實決策權是在修理廠手中的）。因此，我們可以看到的是，大片面三四線城市，曼牌的市場滲透遠不如一個國產的鳳凰品牌。

　　再說一個我原來舉過的場景，車主決策半年內將車賣二手車。因此，他此次維修的需求，即是找一個便宜的拆車件。整個過程大家都是接受，而且透明的。周瑜打黃蓋，一個愿打一個愿挨。

　　03 去不掉的中間商 

　　幾年前，互聯網都講去掉中間商的故事。我想說，中間商在代理環節中，負擔了買賣和服務兩種角色。

　　好比，快銷品，買賣的比重就占的很高。而汽配，因為其職業性，服務比重并不低。對于一些特種品類，好比航天設備的零配件，可能全國提供商即是1、2家，這種品類的買賣代價并不大，而因為其稀缺和分外性，服務產生的利潤就占比更高。

　　互聯網的進入，最早容易打掉的是貿易片面。所以，我們看到電商的最早被革新掉了。電商模式讓中間商險些不存在了。

　　但是，汽配作為貿易和服務雙重屬性占比的品類。從我的角度辨別是三類：

　　1、服務上游生產企業的代理商

　　在目前的業態里他最大的機能是負擔了，配件生產工廠的廠外堆棧機能。他們提供的代價是辦理工廠的堆棧和賬期疑問。然后做渠道分發。含品牌工廠自有代理商，也是負擔了這個機能，我也分別為這一類。

　　規模優勢是聚合多家工廠的品類，可以滿足下游的多SKU需求。或者，聚焦單品牌或品類。

　　這類代理商的特點是：SKU最少，資金密集型最高，訂單以批量為主。

　　2、服務下游汽修行業的代理商

　　他們多深扎區域，主要目的是實現直接或間接到修理廠的代理兼職。本地物流、查件、詢報價、退換貨等是他們的主要兼職。

　　這類代理商的特點是：SKU相對較多，訂單相對零散但客源穩定。

　　3、黃牛類代理商

　　不多注釋，他實現的兼職是信息流。

　　這類代理商的特點是：SKU至多（全城汽配城可以說都是他的庫存，虛擬庫存），訂單相對零散，客源不穩定。

　　好多代理商可能兼具其中兩種機能。但看自己焦點業務構成主要是哪類再對號入座。好比，一個第2類的代理商，可能時不時因為修理廠的需求，自己沒有庫存，就客串了3的角色。但他做3的兼職主要是為了穩定住用戶，提高該修理廠的復購率。因此，他就算第2類代理商。

　　04 “提供鏈鐵三角”及4流變更 

　　基于以上，我認為后市場的提供鏈會從過去的業態關系，轉換為一種新的商業關系。

　　即在提供鏈環節，會產生一個提供鏈平臺，他聚合更多的第1類的小而美的提供商。同時賦能上下游，而第2類代理商會進一步轉型為落地的配件服務商。他們發揮自己的地緣優勢，自帶維修企業資源，和提供鏈平臺共同服務好維修企業。

　　而在這種雙重賦能下，維修企業會轉型為維修服務商，他們更專注的做好修車類業務和C端車主的運維兼職。在提供鏈平臺的整合下，會進一步導入新車、保險、加油等一系列提供鏈級產品。維修企業轉型成專注于服務好車主的車主概括服務商。

　　這種模型我稱之為“提供鏈鐵三角”。該模式最焦點的是 提供鏈平臺 和 配件服務商 要共同服務 維修企業 。配件服務商 服務 維修企業 離不開提供鏈平臺 提供的種種支持，但是 提供鏈平臺 也需要通過 配件服務商 來服務 維修企業。”

　　這是在這種模式下，重新定義的三角關系。由過去的線性的買賣零和游戲關系，變為共生共贏關系。

　　在這種系統里，提供鏈平臺 和眾多區域型的 配件服務商 是緊密的同盟關系，而不是傳統 B2B 的簡單商務關系，或者 B2C 的經管關系。在這個系統下，提供鏈平臺、配件服務商和維修企業的關系和協同性更為復雜，是傳統的商務關系無法實現的。因此，需要由IT化和運營來實現 高效在線協同、和智能化運營，去掉復雜協同帶來的經管成本提升。

　　在這種新型關系下，信息流、資金流、商流和物流將重構。

　　好比，過去從上游代理商A到下游代理商B再到修理廠C的過程中，資金流都是一切流轉的，而且，商品物權是線性傳遞的。即，B付費給A，配件物權就從A轉移到B，然后C付費給下B，物權又從B轉移到了C。

　　而在這種模式下，資金直接從C支付給平臺，由平臺自動分發貨款給A，而服務費片面給B。商品物權不需要再經過從A到B再從B到C的變更，一步從A到C。但是，過程中的服務，好比物流配送、征詢、退換貨等都由B來實現。

　　05 IT和運營在“提供鏈鐵三角”分派 

　　對于家當互聯網平臺，我在過去反復論證過，最重要的兩項資產：IT和運營。

　　在“提供鏈鐵三角”模式下，運營的分工應該是這樣的。

　　提供鏈平臺：

　　其運營焦點，是提供買手和賣手的機能。這個兼職是很難一切自動化的，必須有人介入才氣保證有效運轉。在淘寶系統下，這個崗位叫“小二”。

　　配件服務商：

　　其運營焦點，是發揮“地頭蛇”的地緣優勢，他具有提供鏈平臺無法實現的低成本獲取和服務維修企業。而配件服務商本身又很難同時兩全上下游。他的運營重點是在區域實現高滲透率、高籠蓋率的落地服務兼職。

　　有了運營分工，對應IT平臺功效就相對清晰。我們可以看出，整個的模式的驅動方是這個提供鏈平臺，因此，我有個結論：SAAS是開發給運營使用的。

　　IT系統先服務運營，再由運營驅動家當，將提供商和服務商線上化。而作為賦能終點，維修企業。是最沒有意愿去合營線上化的。

　　作為數據時代的新物種，提供鏈平臺具有相當的天然優勢。因為起步即是一個在線的服務模式，配件服務商 服務于 維修企業，它的數據是可以積淀并積累下來的。然后通過這個過程，提供鏈平臺同樣行使他的資源優勢、人才優勢、投入優勢是有可能給 配件服務商 提供數據機能的決策支持的。

　　最終實現網絡協同和數據智能。 提供鏈平臺的不斷演化，將原來線性低效的提供鏈重構，形成一個上游的協同網絡。