隨著供給鏈平臺(tái)企業(yè)的陸續(xù)融資，資本持續(xù)進(jìn)場(chǎng)。大家似乎對(duì)易損件連鎖平臺(tái)的打法似乎曾經(jīng)默許了。

大致分為以下四種：

1、快速規(guī)劃前置倉數(shù)量（無論直營還是加盟形式）

2、快速做大買賣范圍（以至不惜補(bǔ)助）

3、建中心倉

4、修理廠賦能（目的提升買賣密度和頻度、增加庫存周轉(zhuǎn)率，當(dāng)然沒有看到特別有效的修理廠端認(rèn)證或賦能手腕）

易損件供給鏈連鎖的“頭部企業(yè)”格局？

在阿里和康眾、汽車超人兼并為新康眾之后，新康眾當(dāng)之無愧的老大。二線陣營有三頭六臂、快準(zhǔn)、好美特等。但到目前為止，一個(gè)不可疏忽的事實(shí)是，固然數(shù)百億進(jìn)場(chǎng)：但整個(gè)供給鏈連鎖及平臺(tái)的買賣綜合只占了不到供給鏈總量的1%，99%的業(yè)務(wù)仍然在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)手里。所以從這個(gè)維度，我以為后市場(chǎng)易損件的格局尚未成型。在占領(lǐng)如此小體量的市場(chǎng)下，易損件供給鏈平臺(tái)或許并不只是拼前置倉數(shù)量、買賣數(shù)量那么簡(jiǎn)單。好比，在一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)物理取得者面前，初三學(xué)生和小學(xué)5年級(jí)的認(rèn)知差距都缺乏。

基于這樣的一個(gè)扭曲的理想，我想請(qǐng)大家考慮下幾個(gè)問題：

       現(xiàn)有的供給鏈平臺(tái)真的是完好的供給鏈公司嗎？前置倉真的那么重要嗎？汽配品牌真的那么重要嗎？上游廠家或工廠就是產(chǎn)業(yè)壓榨鏈的終點(diǎn)嗎？買賣量能換來絕對(duì)的上游談判優(yōu)勢(shì)嗎？除了買賣量，買賣健康度還有什么指標(biāo)？最終決議汽配訂單的關(guān)鍵要素是什么？

一個(gè)真正的汽配供給鏈應(yīng)該做什么？回到供給鏈企業(yè)的實(shí)質(zhì)，一個(gè)真正的供給鏈的實(shí)質(zhì)是什么？

      經(jīng)過將傳統(tǒng)供給鏈中別離的各個(gè)鏈節(jié)點(diǎn)，統(tǒng)一管理形式（統(tǒng)一言語）、構(gòu)成全產(chǎn)業(yè)鏈的有效協(xié)同，最終到達(dá)對(duì)整個(gè)供給鏈的提升。但是必需認(rèn)清，供給鏈的統(tǒng)一、有效協(xié)同并不處理最終問題。假如沒有客戶最終購置，供給鏈的一切環(huán)節(jié)無法真正受益，全供給鏈都只是在做沒有多大意義的轉(zhuǎn)移庫存的“搬箱子”工作。那么，客戶的最終購置環(huán)節(jié)，至今卻沒有平臺(tái)企業(yè)做的更好，當(dāng)然這是平臺(tái)企業(yè)，在搞前置倉銷量匯集和C端（或小b）的訂單獲取，兩個(gè)事情比照下，前置倉建立更容易出“成果”，當(dāng)然這個(gè)“成果”更多的效果是給團(tuán)隊(duì)、VC和系統(tǒng)看的。沒有客戶買單配合的汽配買賣，并沒有讓整個(gè)買賣鏈路的安康度提升幾，中國的汽車后市場(chǎng)大環(huán)境，似乎并沒有給汽配產(chǎn)業(yè)一個(gè)相似美國幾十年的整合時(shí)間，然后再去和修理廠停止“修配交融”。我預(yù)測(cè)，我們這個(gè)更復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)更劇烈的環(huán)境，冒充不偽劣下中國汽配制造業(yè)的時(shí)機(jī)，和莆田做的鞋一樣，固然沒貼阿迪達(dá)斯、NIKE的logo，但其質(zhì)量卻比品牌鞋質(zhì)量還好，“冒充不偽劣”的現(xiàn)象也蔓延到了汽配行業(yè)。中國制造下的汽配質(zhì)量，除了品牌，質(zhì)量曾經(jīng)不比知名國際品牌汽配差

      其實(shí)，除了輪胎和機(jī)油的品牌，在車主眼里是有認(rèn)知的，其他品類的汽配都能夠用“工業(yè)品”的視角去對(duì)待，在“工業(yè)品”視角下，其汽配品牌并沒有那么高的價(jià)值。因而，有了一個(gè)時(shí)機(jī)，即“國產(chǎn)配件+C端效勞”品牌合一的時(shí)機(jī)，從C端車主來看，汽配廠家沒有必要去重新構(gòu)建一個(gè)品牌，假如可以將效勞品牌和汽配品牌合一，是在品牌端最儉省資金的打法，而中國后市場(chǎng)，在前面剖析過，應(yīng)該是汽配和C端同時(shí)雙螺旋上升。因而，有一個(gè)時(shí)機(jī)，將C端品牌和國產(chǎn)同質(zhì)汽配品牌統(tǒng)一運(yùn)作的方式。所以，我預(yù)測(cè)，這是國產(chǎn)汽配廠家的一次紅利時(shí)機(jī)，置信有一天我們的配件廠家會(huì)驕傲的說：假如我們工廠不認(rèn)真做產(chǎn)品，那豈不和殼牌、嘉實(shí)多一個(gè)樣子了嗎？反向供給鏈的時(shí)機(jī)和前置倉的消逝！基于以上判別，應(yīng)該有一次反向供給鏈的時(shí)機(jī)，即不是經(jīng)過正統(tǒng)的先砸B2B供給鏈，后做修理廠和C端整合的方式，而是經(jīng)過C端品牌的運(yùn)作和小b的高效率整合方式，構(gòu)成對(duì)小b的多項(xiàng)賦能共生體系，只要和小b共生關(guān)系的到達(dá)一定水平小b在平臺(tái)端的采購掩蓋率是十分高的，小b店面密度也很好的狀況下，反向供給鏈的建立成為可能。

       這個(gè)形式的缺陷是小b很難構(gòu)成足夠的區(qū)域密度，支撐自建供給鏈的優(yōu)勢(shì)，比方，如今的途虎工場(chǎng)店，但其區(qū)域門店密度一旦構(gòu)成，反向構(gòu)建的供給鏈的安康度和穩(wěn)定度要強(qiáng)很多，而在這種形式下，前置倉這個(gè)傳統(tǒng)汽配連鎖中的最關(guān)鍵存在，竟然沒有存在價(jià)值了，另一種易損件平臺(tái)的可能性。基于以上剖析，或許會(huì)有另外一類易損件平臺(tái)呈現(xiàn)。這類平臺(tái)：基于高密度小b構(gòu)成的區(qū)域訂單密度優(yōu)勢(shì)，能夠構(gòu)成反向供給鏈供給鏈端定位于新國產(chǎn)制造，由于最終輸出C端品牌，因而，儉省了B2B環(huán)節(jié)的品牌和流通，最終構(gòu)成汽配品牌即C端品牌認(rèn)證。