汽車后市場真正的BAT還沒呈現，大家都還有大把的出路！我們之所以提及BAT，外加一個J（京東），以至再加一個PKQ（重生代的拼多多、快手、趣頭條）等，這些企業最少的市值也是400億美金以上。什么概念？今天的美國上市公司Autozone是大約300億美金。有人會說，這還用問嗎？原本BAT都曾經開端涉足汽車后市場了，他們本人就是BAT。 聽說，百度投資了一個全車件項目試水，阿里投資了新康眾，騰訊投資了途虎，京東也收買了淘汽檔口，汽車后市場一時間風生水起，巨頭紛繁進入。搞得后市場原來的企業有開端了新一輪的焦慮。這樣下去還有沒有出路？

汽車后市場真正的BAT還沒呈現，大家都還有大把的出路！

       我們之所以提及BAT，外加一個J（京東），以至再加一個PKQ（重生代的拼多多、快手、趣頭條）等，這些企業最少的市值也是400億美金以上。什么概念？今天的美國上市公司Autozone是大約300億美金。也就是說，BAT代表了消費互聯網時期的指導企業，是新形式的創新者，領頭羊。同時，他們也經過不懈的努力成為產業的翹楚，中國互聯網的意味。是不折不扣的生態，也是真正的經濟體。

到了產業互聯網階段，誰會成為汽車后市場的BAT，也就是汽車后市場的經濟體呢？

      目前，我們還沒有看到。我以為至少還要10年的時間才有可能降生汽車后市場的經濟體。汽車后市場的經濟體應該至少是300億美金的企業。普通來說300億美金市值的企業年銷售額應該在100億美金以上，也就是700億錢。利潤在50億錢左右。假如是產業互聯網中的B2B的汽配平臺，它應該至少效勞100萬家修理廠（按每家均勻年訂貨7萬計算）。就是均勻訂貨額翻5倍，也要至少效勞25萬家修理廠。這簡直是不可能的。

      所以汽車后市場的經濟體一定不是地道的汽配經銷企業。它應該是一個綜合效勞體，也就是說既可以在配件上效勞修理廠，又可以在汽修上效勞車主。同時還具有轉化會員效勞才能。比方，做些跨界效勞之類。雖然術業有專攻，如今看來這樣的平臺應該是從產、銷、服一體化的平臺。所以，有理由置信，經濟體的平臺一定不是自營配件的平臺，而是產業“路由器”性質的平臺。

      當然，生態型平臺的門檻就低一些，完整可能在汽配供給鏈上產生。比方，年銷售額200億-300億的配件企業，也有可能在5-8年的時間維度呈現。那么關于大多數配件經銷企業來說，目的應該是區域生態型企業，也就是在區域內可以有20億-30億銷售額的企業。這些企業也能夠成為上市公司。今天中國資本和金融市場的走向，將來會給更多優質企業提供上市的時機。

     我們今天能看到一些區域經銷商完成了第一臺階，進入到第二臺階。他們有時機在將來5年內快速進入第三臺階，占領區域生態卡位，成為本地效勞的生態企業。

區域生態企業應包含兩類，即本地多品類生態與垂直單品牌生態。

      垂直范疇的全國經銷企業和制造品牌，這里的明顯差異是區域生態是本地效勞的多品類運營型平臺。垂直生態是全國性平臺，是單品類或單品牌營銷。這里最主要的權衡點是銷售額及人效。銷售額應該快速站穩10億營收，進入10億俱樂部，并在5年內沖擊30億。人效（銷售額）應該在300萬至500萬之間，并且確保每年都在進步。

      區域企業必需完成自電商建立才干夠進入第三臺階。生態企業一定是自電商完備型企業。完成自電商建立只是第一步，但這一步并不容易。由于大多數的中心企業還沒有真正意義上互聯網化。也就是還沒有用矯捷供給鏈的三流合一來武裝本人。

      所以，普通自電商建立除了系統應用與施行之外，都包括運營晉級與團隊晉級。以我的經歷，中心企業自電商建立大致需求閱歷三個階段，兩年的時間。有特別快的企業能夠在6個月內完成，但都比擬少見了。

自電商建立的三個階段:
1、線上化：銷售及局部客戶線上化，通常這個局部對客戶的請求只要20-30%
2、效勞線上化：全體工作人員線上化，全網協同，客戶線上運用 50%+
3、品牌線上化：全網營銷，全員營銷，超級會員方案，品牌價值展示，客戶線上運用 80%

      產業互聯網的最終目的就是增長。一切不以增長為目的的產業互聯網化都是耍流氓！產業互聯網是思想模型，自電商是工具，是“高速公路”。假如企業都沒有建立“高速公路”，怎樣讓客戶痛快地跑上來，又怎樣幫客戶賦能？口口聲聲說給終端賦能，都是打嘴炮。給客戶賦能的最好辦法，就是給他帶來增長，幫他把桑塔納換成法拉利。我置信，他一定會感謝你，跟著你走。所以給客戶帶來增長，就是本人先鋪好“高速公路”，然后叫客戶在上邊爽。這個“高速公路”統稱自電商。

汽車后市場第一增長公式。

汽車后市場第一增長公式

增長=（市場+技術2）/買賣本錢

產業互聯網的愿景：

      中心企業經過產業互聯網自電商，在5-8年里完成3-5倍以上的增長。建立完本錢地或者區域生態平臺，構成極致客戶體驗的品牌價值，用高效矯捷供給鏈給終端賦能，打造明星企業，成為產業互聯網的入口。所以這是一個最壞的時期，也是一個最好的時期。我們有望在將來5年中，看到區域生態平臺的快速涌現，而它們今天可能還默默無聞，或者略顯焦慮。

      在消費互聯網年代，我們看到挪動互聯網化的電商與社交都在飛速開展。互聯網摩爾定律曾經十分明顯。降生一個上市公司的時間被大大縮短。之前10年磨一劍才干降生一個上市公司，往常最短只需求2年。所以我們有理由置信，深深扎根于本地市場的汽配經銷商明星企業，只需求下決計做出一些自電商的改造，就可以迎來這一波產業互聯網的增長時機。

自電商增長的特性：

• 裂變式
• 杰出運營
• 高效低本
• 客戶優先

自電商平臺賦能

• 區域大數據沉淀
• 相關學問庫積聚
• 效勞鏈流程再造
• 產業人才培育

      那么，能否對范圍還在第一階段的區域汽配經銷商不公平？停業額還沒有到1個億的企業有什么樣的時機？當然有。一樣的，自電商！

      小有小的玩法，相對來說，小公司會效果更明顯。小型汽配企業要把1個億作為本身的目的，盡快躋身億元俱樂部。小型企業要擅長應用產業“路由器”的思想團結一切能夠團結的力氣開展業務，裂變增長。產業“路由器”是去中心化思想，普通指，立足本身優勢產品和客情關系，團結終端所需其它品類供給商，構成滿足終端需求的供給聯盟。那么如何完成供給聯盟的高效協作呢？答案還是自電商。

      自電商的云倉功用能夠快速參加不同的區域合伙人，增加不同品類的產品協同。同時，經過系統自帶的IM功用，讓這些合伙公司的專業客服變成平臺的客服，為客戶提供專業效勞。高效溝通是高效供給鏈的第一步，也是最重要的一步。挪動終端，不管是APP或者是微信等，都成為自電商高效溝通局部的載體。中小型汽配經銷企業的自電商是從庫存商品數字化、云倉化和共享化開端的。這樣的自電商平臺一共分為10個步驟：商品云倉化、買賣挪動化、客服即時化、營銷全員化、物流可視化、逆向無縫化、訂單自動化、支付線上化、金融一體化、品牌最大化。

       看到這兒，或許有人會問，為什么我曾經上了一個小程序或者也投資做了一個APP，還是用不起來呢？答案很簡單，產業互聯網是一個全網協同，角色線上化的過程，垂直產業的業務流復雜，觸及的角色十分多。不是給客戶一個下單的客戶端客戶就能用起來了，它需求方才談到的10大工作節點（上一段提到的“十化”）全部都可以一體化，需求“四流”——物流、信息流、資金流和商流，全部都可以一體化。

固然中小企業自電商也缺乏以使中小汽配經銷企業成為這場“游戲”的BAT，但自電商所帶來的時機是無法估量的。所以，每個人都是區域BAT，不用焦慮，也不要妄自綿薄。

區域自電商的鏈接屬性帶來新的時機

      區域平臺結合成為生態，生態結合成為經濟體的時機。我們都說“自強不息”就是這個道理。本人做強做大，就永遠不用懼怕被吞并，被排斥。今天分離本身優勢，把本人的“一畝三分地”耕耘好，構成區域強勢自電商品牌所帶來的潛在效益是十分宏大的。簡單地說，在地級市做1個億，沖擊5個億，就沒人動的了你，只能跟你協作。假如你不信，找我。我們一同籌劃如何做到。

      區域自電商的鏈接屬性，決議了一切平臺都是你的杠桿。阿基米德曾經說過，給我一個支點，我就能支起一個地球。自電商的超級接口（SuperAPI）就是那個支點。很多平臺，也就是大的生態體（還沒有構成經濟體）曾經完成了自電商建立，曾經完成了數字化的過程。那么在區域協作中，它們會和誰協作呢？就是區域品牌自電商。這是一個超級時機，是率領業務翻翻的時機。比方，保險公司平臺在區域市場經過超級接口和你的品牌自電商平臺銜接，給你導流，由你來提供本地的規范效勞（SLA），并實時給出可視化的效勞結果。

區域自電商的逾越性

區域自電商要具備逾越性，完成品牌自電商就要可以逾越以下幾個鴻溝。

1、逾越聯盟鴻溝，不做盆里的螃蟹

      昨天我買了一些螃蟹，最后吃不了，剩下三只。這三只活蟹，怎樣寄存？老爸出了個主見，就是把它們直接放到不銹鋼盆里，“由于螃蟹之間會相互鉗制，當一只想爬進來時，另外兩只就會把它拉下來，所以三只螃蟹就誰也跑不掉。”后來發現，果真如此。三只螃蟹在盆里相安無事，等候著下一次命運“審訊”的到來。

      今天我們在區域市場無法做大做強，一個很重要緣由就是“鉗制”。這種“三只螃蟹”的現象和三個和尚的故事異曲同工。很多聯盟最后就淪為“三個和尚”，要聯也聯，但是卻沒有明白的愿景和目的，成員之間多是等候狀態，被動參與。而更可怕的是“三個和尚”演化成“三只螃蟹”就是“我不好，也不能讓你好的心態。進入“鉗制”狀態是不可能有高效聯盟體的。

      當然，自電商作為一個新的市場時機，可能成為一個光滑劑處理舊聯盟換臉變裝的問題。但是，需求各個成員可以逾越“三只螃蟹”的鴻溝。其實，我更看好一個中心企業帶動的區域聯盟型自電商。這種形態更容易上升為聯邦制，從而處理“三只螃蟹”的鉗制問題。讓一個中心企業脫穎而出，承當自電商和品牌建立的初始工作，更多結合區域內其它中小汽配經銷企業，構成互補型，全品類供給托付中心，是一個良性開展方向。

2、逾越組織鴻溝，不做“呆雞”型企業

     我們都曉得學習型企業有多重要。特別是在今天產業互聯網時期，技術與市場進步一日千里。所以企業團隊不能做“呆雞”，要晉級成新團隊。不做呆雞型企業，打造新團隊，新組織馬云提出來的5個新“新技術、新市場、新批發、新金融、新能源”曾經被延伸為更多的新：新效勞、新物流、新電商、新社群等等。之所以“新”字輩如雨后春筍普通呈現，就是由于我們無法用傳統思想去解釋創新所帶來的產業新形式，新辦法，而恰恰是這些新辦法給原來就是中心企業的汽配經銷商帶來重生機，新機遇。 這個階段特別重要的就是組織建立，建立學習型和互聯網型的新團隊新組織。

      最后總結一下，汽車后市場基本沒有BAT。今天一切平臺假如不能良好的嵌入或者被嵌入區域供給鏈的大生態都將以失敗告終。同樣，今天的區域中心企業能否可以有目光，有愿景，挑起搭建區域生態品牌自電商的擔子？能否可以開放心態與其它優秀區域經銷商一同完成生態建立，決議了最終是嵌入還是被嵌入。

最后說說，成為區域生態企業的根本途徑：

      大多數企業的目的都太小，只看到眼前。視野沒有翻開，沒有能站在產業的角度，沒有參加互聯網思想。這樣就不可能做成生態。所以，提個能成為生態的目的：打造自電商，逾越“三蟹呆雞”鴻溝，做區域BAT。互聯網已浸透到各個產業范疇，互聯網、云計算、大數據、物聯網、人工智能等技術與制造、醫療、交通、能源、教育等行業不時交融，新形式新業態不時涌現，商業形式和開展形式創新迭代速度加快，產業互聯網價值快速顯現，開展潛力將進一步釋放。